追逐新业务的周期性挑战

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追逐新业务的周期性挑战

来源：www.lhyancheng.com 发布时间：2011-8-31 浏览次数：

许多第三方物流业务属于“业务驱动”型业务，根据下一客户合同灵活组织业务。这一方式如果作为权宜之计尚可接受，但是，客户预期呈现指数级增长，当今市场瞬息万变，十分复杂。上海到盐城物流某一客户希望扩大业务范围，从零售向邮购和电子商务平台方向发展。第三方物流服务通常面临这种业务要求，没有多少准备时间。这些业务要求他们具备综合性基础设施，远不是原来采用的托盘进出这样的简单方式。

　　随着第三方物流公司的业务增长，他们通常将以下两种方式相结合，以满足客户要求和市场要求。首先对各个供应商实施“车载拣货”，让他们密切合作，以满足不断变化的需求。其次，在IT人员和资源方面进行大量投入，构建强大的内部系统，用以维持原有系统，弥补其不足。

　　　随着业务增长，第三方物流公司自然最大限度利用现有资源，然后再考虑进行新的资本投入。最终，他们将扩大仓库空间，增购叉车和卡车。然而，他们通常一直沿用已过时的IT系统，有时甚至导致效率低下。此时，他们增聘IT人员，对原有投资进行保护和维护，而不愿意花费时间实施新的系统。这一做法看似能暂时解决问题，但相关的维护工作却可能导致IT人员和开支呈指数级上升，甚至还会不必要地导致技术工作复杂化。

　　在这种情况下，企业面临着促进新业务和追逐新业务的周期性挑战。上海到盐城货运如果现有IT能力不足，公司因此而购置和实施新的硬件系统、操作系统、数据库服务器和其它应用程序，将会造成仓储瓶颈，从而导致数周延误。所以，最好的解决方式就是公司通过合理方式快速扩大其能力。　　

　　如果第三方物流公司忙于应对新业务，没有时间制订正式的长期战略计划，虚拟技术可帮助他们制订计划。服务器虚拟技术是一种可靠的解决方案。服务器虚拟技术依托于最初为其它客户配备的闲置服务器资源，包括CPU、存储和内存能力。鉴于各个系统均有其高峰期和低谷期，虚拟技术可将这些闲置的处理能力加以集中利用，从而在应对新业务时不需要新购服务器。

　结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算;把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R(研发、人力资源、客户管理)和基础支持流程3T(全面预算、全面设备管理、全面质量管理)，3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。

　　整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单;产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求;产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施;物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流;资金流搭建全面预算系统;这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。

　　商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产;生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。　

　　哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。对用户宋明伟来说，只需轻松点击海尔的网站，对海尔来说，一张小小的定单牵动了企业的全身——设计、采购、制造、配送整个流程。//

　　在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”上海到盐城专线(前台的一张网是海尔客户关系管理网站(haiercrm.com)，后台的一条链是海尔的市场链)的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。